奢侈品为何告别代理商 选择自开直营店？

　　鲜为人知的是，这两家店均由香港代理商I.T集团经营。Chloé香港公关部对《第一财经周刊》证实，现在Chloé在中国由代理商经营的店铺只剩下了苏州一家。

　　与之相对应的是，LVMH集团则在继续挺进中国二线城市。在全球完全拒绝代理的LV将在10月进驻乌鲁木齐，距离LV长沙店的开张只有3个月。“只有自己亲自打理的店面才能保证优良血统。”LV方面这样对《第一财经周刊》解释直营对于健康扩张的决定意义。

　　这是一个关键时刻。大多数奢侈品牌正更深入地渗透中国市场，而隐藏在开店风潮背后的，是奢侈品牌和代理商对于这块诱人市场开发权力的博弈。在今年逐渐收回代理权的品牌名单有长长一串：杰尼亚、Coach、Loewe、万宝龙……它们甩开了代理商，大举扩张。

　　现在，阿玛尼集团高端品牌GiorgioArmani除了北京和上海之外，其余地区全部采用代理商。2001年以来中国已经迅速成长为阿玛尼除日本之外亚洲最大的市场。然而2007年阿玛尼在中国成立了中国公司，并计划2008年在中国开设50家直营店。

　　历峰集团旗下品牌在中国逐渐收回代理权也不止Chloé一家。英国男装品牌登喜路正收回温州、宁波、杭州地区的代理权。甩掉代理商，奢侈品全面直营在今年已经从零星之势演变得如火如荼。

　　对这些奢侈大牌来说，早年进入中国市场之时依赖代理商不过是权宜之计。2004年以前，中国市场法规限制诸多，市场前景不明，因此大多数品牌选择转嫁风险。

　　最初一批规模较大的民营外贸公司便成了奢侈大牌进入中国市场的先遣部队。对于奢侈品牌来说，代价很小，几乎为零，并且这些代理商更熟悉中国市场，有些已经有了现成的销售通路。

　　彼时代理商和奢侈品牌合作的模式一般是：品牌以一定折扣卖给代理商，代理商负责开店成本、人员招聘等，品牌在店面形象方面给予支持，代理商负责处理存货，并享有某个地区的经营权。

　　最开始的商业合作甚至非常粗糙。一位业内知情人士称，手表品牌欧米茄(OMEGA)最开始进入中国市场时甚至没有和当初的代理商签订正式合同。在中国也没有关于平行输入的限制，一个品牌同时拥有几个代理商的情况也屡见不鲜。但本刊未能联系到欧米茄方面对此置评。
　　
　　大牌在这些代理商的帮助下，获得了丰厚利润，1990年代便来到中国的杰尼亚就是其中之一。当时这家意大利时装品牌想把它的店铺开在五星级酒店里，把产品卖给来中国出差的外国人，它找到了一个本土合作伙伴温州夏梦公司。夏梦帮助它进入中国之后，自1991年开始，杰尼亚在中国的销售额每年以20％的速度增长，现在中国是杰尼亚在全球的第四大市场。

　　然而当大牌对市场足够了解之后，便开始考虑甩开代理商，集中控制力自己经营。今年由于美国次贷危机影响，奢侈品牌在美国的销售失去活力加速了这种趋势的形成。

　　8月，德意志银行调低了整个奢侈品行业的盈利预期。贝恩咨询则预计整个行业增长为2％，而在2007年这个数字为6.7％，这使得中国更加成为希望之地。总想与LV比肩的女式皮包制造商Coach就是这么打算的。

　　今年5月，Coach和其代理商俊思集团(ImaginexGroup)签订了收购协议，接手香港、澳门及中国大陆的零售业务。“我们已经准备就绪，把中国市场打造成第三根支柱，延续Coach在美国和日本的成功。”Coach公司CEO路·法兰克福(LewFrankfort)在宣布收购协议时说。

　　不过，奢侈大牌选择直营最重要的原因是，代理商经营不善，会伤害大牌们最为珍视的品牌形象。代理商和大牌利益出发点的最大区别是，前者追求短期利润最大化，后者追求品牌形象最大化，在此基础上追求利润。因此尽管共栖共生，但奢侈品牌和代理商的利益博弈就从来没有停止过。
　
　　代理商急于清理库存降低成本，只愿意拿好卖的单品摆放在自己的货架上，而奢侈品牌往往每季服装都会有一个主题，呈现这个主题的所有单品显然会耗费更多的成本。

　　为了节省成本，经销商对于品牌形象的控制和相关服务有时候也会大打折扣。

　　一位同时在代理商和奢侈品牌都工作过的业内人士透露，比如在温州，代理商往往代理多个奢侈品牌的相关业务，只有一两位人员来管理旗下30多个不同品牌的橱窗陈列；而在一个独立品牌如杰尼亚，就有二三十人的橱窗陈列团队，并且每个单店有一位指定的员工协助陈列专员打理店面形象。

　　英国男装品牌登喜路在上海和北京的店多为直营，其余地区均采用代理。然而杭州、宁波的店面形象完全不同，后者无论是店铺面积还是氛围都离登喜路想传递的低调奢华的英伦绅士风格相去甚远，因此今年登喜路也开始收回该地区的代理权。

　　此外，一些奢侈品牌在本地生产之后，代理商便会直接向工厂拿货，当这些代理商代表的销售渠道的力量过于强大，和生产厂商过于紧密的时候，奢侈品牌便会失去控制力，这便引出许多灰色地带。奢侈品牌在中国对于知识产权保护能做的十分有限。

　　但是单就博弈本身而言，天平向奢侈品牌绝对倾斜，它们所需要做的只是，掐断货源。这往往会激起代理商的激烈反应。
　
　　绝望的代理商有时候甚至会疯狂抛售。上海市润凡贸易事业总公司是CalvinKlein在上海的代理。当CK亚洲总部单方面宣布中止合作之后，这家公司就开始对CK进行1到4折大甩卖。

　　2008年1月，在合作5年之后，万宝龙宣布收回上海国瑞信钟表有限公司(以下简称“国瑞信”)的代理权，为此双方甚至走上了法庭。

　　双方在专柜装修费用、经营面积等方面争执不休，但不管怎么样，国瑞信最后已经拿不到货了，而万宝龙在中信泰富广场黄金位置上的专卖店也与它无关了。

　　“代理商最怕也是最被动的一个问题就是货源问题，必须向品牌进货，品牌可以用很多合理的借口限制代理商进货。这是很致命的。代理商基本上拿这一点没有办法。”朱兴宜说。

　　Coach代理商俊思集团对此的策略是，除了会尽量签署比较长的代理期外，还会采用自动续约的条款来保护自己的利益。自动续约就是俊思和品牌持有人事先制订一系列代理阶段内指标，届时只要俊思能够按照指标完成任务，便可在合约到期后自动获得下一阶段的续约，品牌持有人不可随意转换代理人。

　　重要的也许并不是孰是孰非，而是代理商必须意识到这样一个现实：想要持续并获得更多利润，代理商必须足够优秀和聪明地与奢侈品牌博弈。为了自保，代理商必须能够为品牌提供更多的利益，换来与之更深入的合作。

　　2006年，中国取代日本成为欧米茄全球销售额最大的市场，其代理商上海新宇亨得利钟表公司功不可没。因此即便2005年欧米茄在中国开始开设直营店，新宇亨得利仍可以通过与对方成立合资公司的方式参与欧米茄的销售。另一个相对成功的代理商案例是杰尼亚的合作伙伴夏梦。

　　威普咨询中国常务董事鲁杰罗对《第一财经周刊》表示，杰尼亚在中国扩张得很快，是因为它们找到了一个很好的合作伙伴。这个合作伙伴帮助它解决了很多问题，比如部分成衣的本地生产，找到合适的渠道开设店面等等。

　　夏梦公司称，现在夏梦在中国生产的服装达到杰尼亚生产总量的50％。
　
　　杰尼亚甚至在2003年与夏梦开了一个合资公司—夏梦·意杰服饰有限公司。杰尼亚和夏梦各占50％股权，共同开发一个面向中高端的男装服饰品牌。

　　只可惜这个合作也无果而终，即便是这样，杰尼亚还是需要收回直营。这是因为高端品牌形象是奢侈品牌的摇钱树，任何与之有损的举措到后来它们都会放弃。现在杰尼亚只在合肥、乌鲁木齐等市场选择代理，直营店面数量大约增加至代理的3倍。

　　在奢侈大牌的眼中，在中国全面直营的时机已经成熟。中国的内需已经开始被充分拉动，奢侈品的主要消费市场已经不再是像原来那样由京沪粤三地和发达省会城市组成，二线省会城市如成都、武汉等也开始进入大牌的视野。LV就开始将开店地点选在长沙、乌鲁木齐这样的省会城市。2004年中国遵照WTO承诺放开外商投资商业领域的限制，奢侈大牌在中国掀起一波开店高潮。
　　
　　只是，奢侈品牌全面直营也并非手到擒来。制约因素包括和渠道方谈判的时候并不总是能够如愿找到合适的店铺，代理商由于长期和渠道合作，和渠道可能有更深的积累。奢侈品牌并不一定在与渠道商谈判的过程中获得优势。

　　中国本土的男装品牌威可多在北京新世界和新光天地均有店铺，这家公司的一位人士表示，新光天地和东方新天地这样的顶级渠道在一二层往往会青睐大牌，由于这样的顶级商场并不多，大牌彼此之间的竞争激烈。

　　而次一级的渠道，比如新世界在进行品牌招商时除了品牌实力、产品和整体的店面形象之外，很重要的一个考量就是接不接受捆绑，即���品牌能否在新世界每个城市的商场进驻。对奢侈品牌来说，有一个很大的问题是，新世界百货在武汉是高端渠道，但在北京并不是，在谈判时就必须费些思量。

　　成本控制则是另外一个考验。表面上看上去，直营会赚更多的钱，但是也会带来更多的成本。一件1万元的衣服，如果5折卖给经销商的话，一旦采取直营，看上去奢侈品牌便能多赚5成的利润。然而实际上，奢侈品牌需要分给高端商场一部分利润。

　　无论是像燕莎商场这样按租金计，还是像东方新天地和新光天地这样按返点计，商场都会分去销售额10％到30％不等。除此之外，直营还会带来库存和更高的管理成本。如果不能自己控制好库存，相当于无形增加成本。

　　管理成本是成本的另一来源。代理公司往往是多品牌代理，这样分摊到一个品牌的管理人员和直营是没有办法比拟的。尽管如此，“直营毫无疑问更赚钱，并且更快。”为众多时尚品牌提供咨询的《观潮网》主编叶琪峥说。