深陷囹圄加速度疾行 百思买再战江湖
10月31日，上海迎来了一场久违的小雨，整个城市都笼罩在一片水雾迷蒙之中。
位于愚园路1398号的百思买中山公园店在细雨霏霏中开张，店面前方的小广场上，百思买全球CEO罗伯特·威列特、百思买亚太区总裁杨得铭联袂亮相。
“在中国，雨水代表着财气，希望从今天开始可以给百思买带来好运。”这是百思买一位高管的开场白。
百思买中山公园店旁侧，是规模庞大的国美、苏宁。投身中国本土作战的百思买，深陷国美、苏宁的夹击与对撼之中。
迟开一年的门店
中山公园店是百思买在中国的第二家门店，五年两家店，这位来自北美的“大鳄”可谓步履蹒跚、举止缓慢。知情者透露，即便是第二家门店，开业过程也是一波三折。
按照原百思买中国区总裁吕维民的计划，中山公园店意义重大，是百思买大举进攻中国市场的序曲，吕曾把中山公园店开张的时间定为2007年10月底。
中山公园店推迟一年开张的原因耐人寻味。一位国内零售企业人士对记者说，百思买与商务部审批部门之间的关系曾一度十分紧张，直接导致获批的延迟。据称，2006年3月，百思买在上海开第一家门店，只是经过了上海市政府的批准便匆匆开业，并没有得到商务部的批准，这自然引起商务部的不满。“百思买那时还是按照在美国的经营方式来操作，不熟悉审批流程，他们以为只要和上海市政府维持好关系就可以了，实际上这是个公关失策。”
第二家门店的审批能否通过，关乎百思买日后在中国的一系列举动，成则意味着由此将打开一个抢占市场的缺口，败则面临退出中国的尴尬。等待审批的日子里，吕维民急躁不安、心情低落，此前，百思买在中国市场扩张的举动屡屡受阻，吕的“能力”遭受百思买高层的质疑。
“近年以来，外资在华发展过于迅速，导致了国内零售企业的不满，很多人通过各种渠道向商务部递交信函和意见，希望限制外资，本土、外资企业已经势不两立。”上海市流通经济研究所所长汪亮说。按照汪亮的说法，国内企业的激烈“反弹”，也是商务部缓批百思买的原因之一。
于是，两个后果出现了，一是百思买的中国扩张战略延后一年，二是吕维民“不无伤感”地离开百思买。
对于种种说法，百思买全球CEO罗伯特·威列特给予否认，他向《中国经营报》记者表示：“作为一个外来者，我们必须尊重全球每一个国家的监管规定，我们没有遇到任何阻碍和壁垒，相反得到了很多帮助。”他的言语充满着圆滑与变通。
吕维民离职后，新任百思买亚太区总裁杨得铭接管中国区业务，自此，百思买在华扩张开始提速。
国美、苏宁的“围剿”
“2008年年底之前，百思买将在上海再开4家门店，2009年开店的数量还会更多，可能是10家也可能是100家，总之准备好了就出手。”杨得铭的话在零售业“江湖”中掀起波澜。
“家电业的利润实际很低的，明年可能会下降到3％到5％左右，这将让很多规模小的连锁商难以存活，不明白百思买为何会在这个时候大张旗鼓地扩张。”一位国美电器的供应商对《中国经营报》记者说，“2009年，国美的采购将可能减少，开店的速度也将减慢，甚至可能关闭一些没有赢利的门店。苏宁原先是每年100家门店的扩张速度，它的扩张计划也在放慢。大家都在紧缩中艰难度日，百思买选择在这个时候扩张，只有两种结果，要么轰轰烈烈的成功，要么惨败而归。”
“在谷底成长，其实是一件幸福的事，你会看见自己播下的种子一天天慢慢变大。”杨得铭认为，“硬性的消费需求依然存在，巨大的市场机会会让每个商家都有自己的生存空间。百思买就像一个武林高手，隐居多年，如今是重出江湖的时候了。”
针对百思买的另类举动，国美、苏宁均声称“不在意”，此前，国美电器董事长黄光裕曾说现在来对付百思买纯属“浪费子弹”，苏宁电器总裁孙为民接受记者采访时也表示，“百思买和苏宁在中国完全不是一个级别，苏宁的主要对手还是国美。”
虽然国美、苏宁都对百思买投以“轻蔑”，但据《中国经营报》记者了解，他们并没有放松警惕，为了对抗百思买，国美瞄准高端推出了鹏润电器，但发展一直不好，赢利艰难。苏宁高层屡次在内部说，百思买的管理模式值得苏宁学习、借鉴。
百思买“压境”之后，国美、苏宁似乎形成了某种“默契”，凡是百思买出现的地方，百米之内必有国美、苏宁。百思买在上海徐家汇开出首家门店，国美、苏宁迅即“尾随”而至，而且门店面积大过百思买。“合力对抗百思买，是国美、苏宁的共识，对付百思买，我们的策略就是围剿。”一位曾经在国美工作过的人士告诉《中国经营报》记者。
百思买的不确定性
靠什么？百思买和国美、苏宁“过招“。
按照杨得铭的解释，百思买的“秘密武器”是高端的产品定位和优质的售后服务。在百思买，你可以“浏览”到各种国外电器品牌，中国国产品牌在出现过一阵后快速消失，由此，曾经引发了一场百思买与国产供货商之间的矛盾。
“百思买不用我们厂商的促销员，全是他自己的员工，采取的是一种无导向的购物服务，这样引发的结果就是，国产品牌在洋品牌面前失去了比较优势，产品卖不动。”一位曾给百思买供货的空调生产商说。
接受《中国经营报》记者专访时，杨得铭表示：“选择权在消费者那里，我们自然会把消费者长期不关注的产品下架，这也是合理的淘汰。”与中国供应商的矛盾让百思买更坚定地走高端路线，按照计划，百思买旗下的五星电器奉行的是中低端路线，两者之间正好错位、互补。
百思买宣称的售后服务主要针对电脑业务，过去几年，电脑销售已经成为百思买利润最高的部门，这个销售队伍为消费者提供一站式服务，但收费昂贵。这群服务人士被称为“极客”，“极客”们身穿制服，骑着电动车，穿行在上海的大街小巷，为百思买赚取数量可观的真金白银。
两年来，百思买依靠这两样“武器”，把徐家汇门店的销售额“送”进了百思买全球前50名，“这是很不容易的，我们周围就是国美和苏宁。”杨得铭说。
百思买的挑战在于，这一模式已被众多厂商复制。中国的IT专业连锁服务商宏图三胞已经在今年推出了类似服务，沃尔玛也将与惠普紧密合作推出电脑售卖业务，由此来看，百思买的经营之道了无玄妙。徐家汇店的成功让百思买高层对中国市场寄予殷切热望，“只要找到一个正确的模式，我们的所有工作就是不停地复制，把一家变成两家，两家变成四家，如此而已。”杨得铭对《中国经营报》记者说。
“在北美市场，百思买采取这种方式肯定可以，因为它有1000多家门店，但在中国，即使一天开一家店也赶不上国美、苏宁。百思买在中国市场的总体‘规模’太小，尚无法对现有市场格局形成有效冲击，相反倒很容易‘沦落’在国美、苏宁的夹击之中。”汪亮说。
对话杨得铭：个性化生存 百思买的抉择
百思买一直饱受争议。
2003年进入中国以来，百思买的“步伐”迟滞而缓慢，尽管如此，国美、苏宁并不敢小视它。百思买，被认为是沉睡着的“庞然大物”。国美、苏宁的销售额加起来相当于百思买的一半，百思买在全球多个国家都有门店，有着强大的采购、分销系统。对于百思买而言，它在中国的5年间一直在耐心地寻求美国模式与中国国情的平衡，隐忍着、坚持着。
2008年，百思买突然“张扬”。
《中国经营报》：百思买为什么在全球性经济危机泛滥之际选择快速扩张？这样的抉择是否出于对抗国美、苏宁的战略考虑？
杨得铭：全球的经济危机并不像想象中的那么严重，而且我非常看好中国当下的经济形势。在过去，一直有媒体说百思买在中国呆了5年就开了2家店是蜗牛速度等等，如今突然扩张，肯定另有其意。但其实是，进入中国之后，很多准备工作都要做，包括员工培训、建立自己的供应商队伍、门店选址等等都很费时间。我们的思路是要做就做到最好，否则就干脆不做，之所以在这个时候出手，就是因为我们的所有准备工作已经完成。百思买与国美、苏宁的竞争，是一种必然，我们不会因为对手而去开店，所有门店都有良好赢利是我们的目标。
《中国经营报》：如今，在百思买的门店里出售的都是外国品牌，中国国产品牌的产品很少，很明显，这是立足高端的战略定位。相比较来说，五星电器是按低端店的模式去发展？
杨得铭：我们并没有人为地划分这两个品牌的定位，只是根据消费者的需求来定位门店的属性，从这个角度来说，我们是在为客户进行一种类似于定制的服务。国产品牌的减少并不是我们故意而为之，我们100％支持国产品牌，如果某一社区的消费者需要国产品牌那我们就卖国产的，百思买实行的是每个门店都不尽相同的差异化竞争。
百思买与五星电器的合资一直比较顺畅，彼此双方都学到了很多，五星电器也做出了很多调整。从五星电器那里我们���到了很多市场经验，五星电器也懂得了如何更有效地去经营店面。五星电器也在扩张，已经从我们收购之初的几十家门店扩展到了近200家，虽然和国美、苏宁相比，你会觉得五星的扩张速度是不是太慢了，不过我认为，在没有充分准备好之前，盲目开店并不是正确的决定。
《中国经营报》：家电连锁是讲究规模效应的，目前百思买在中国只有两家店，这样很容易被竞争对手“淹没”。如今，国美在体量上已经缩小了与百思买的绝对差距，面对竞争对手的追赶，百思买怎么办？
杨得铭：首先我要恭喜国美、苏宁，他们在过去一直做得非常好，正因为有他们的推动，中国零售业市场的潜力才被更大的挖掘出来。尽管百思买在中国的销售额远远落后这两个竞争对手，但是在全球范围内，百思买还是遥遥领先的，在中国，门店的数量往往就决定着营业额的多少，这也表明，日后百思买可以通过迅速开店来缩小差距。
百思买有着40多年的历史，在全球都有着巨大的采购量，在去年它的销售额达到了300多亿美元，市场经验、资金实力都是相当雄厚的。百思买也经历了多次金融危机的影响，具备相当的抗风险能力，百思买不是在夹缝中生存，而是与中国的家电零售业一起成长。
杨得铭：拥有20多年丰富的全球零售业经验，1989年加入高端时尚界最大的零售连锁商宝姿公司，直至担任高级副总裁，负责管理宝姿在全球范围内的零售及批发业务，包括在中国的超过280家品牌店以及100多家境外连锁店。现在百思买（BEST BUY）集团亚洲区总裁兼首席营运官，负责管理百思买全亚洲的营运工作，百思买是全球最大的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团。
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百思买与中国：百思买总部设在美国明尼苏达州，在北美拥有600多家主品牌连锁店和600多家收购的品牌店，是全球最大的家电零售商，营业额超过300亿美元，百思买目前在北美市场的主要竞争对手是沃尔玛和Target。百思买于2003年将其亚洲总部设在上海，通过产品布局与国内家电连锁形成差异化，重点放在数码产品和IT产品，而国美、苏宁则主要是家电卖场。进入中国之时，百思买一再声称不参与价格战，而会以自己的方式占据中国高端消费电子市场合理份额。业内人士表示，百思买目前在中国市场所实行的这些模式还只是一种尝试，效果如何还有待时间考验，但这种新模式将促使国内家电连锁的竞争理念开始升级。
百思买控股五星电器，宣称在中国市场用两条“腿”走路：用五星的品牌与国美永乐、苏宁家电连锁企业竞争，而在上海、北京、广州等大城市则以百思买品牌打造高端旗舰店。但两大战略却一直没有实现良好回报。
（中国经营报 叶文添）
杨得铭挤市场
一年前，中国家电零售业鲜有人知晓杨得铭。然而就在当下，杨得铭这个名字让国美电器董事长黄光裕、苏宁电器董事长张近东平添了些许烦恼。
杨得铭，一个体态微胖的中年男人，戴着一副黑框眼镜，语速轻缓、不疾不徐，周身洋溢着书卷气。杨得铭常与部下调侃：“我的体积与百思买相似，都是‘大块头’。”
百思买，这个全球最大的家电零售商在中国市场蛰伏5年以后，终以雷霆之式出手相搏。这样一个经济不景的萧瑟年景，百思买属意在2008年的最后两个月内开张5家门店，而且2009年开店的数量会更多。问及加速开店的理由，杨得铭故做轻松地回应：“准备好了，所以开店。”
过去的5年，行事独立、作风另类的北美家电巨人百思买以“蜗牛速度”开拓中国业务，引得媒体一片追问与质疑。2008年年初担任百思买亚太区总裁兼首席营运官之后，杨得铭面对的是这样的尴尬局面：一家百思买门店，与1000多家国美门店，以及600多家苏宁门店对抗。即便如此，杨得铭仍然对百思买的前途看好，他说百思买之所以蛰伏不过是因为它想极力做好中国市场，“实际上，百思买的速度一直不快，它是长跑冠军，百思买1966年开始做生意，1999年才成为美国排名第一的家电连锁店，我们并不吝啬时间，知己知彼方能百战百胜。”
百思买蛰伏的这5年，国美、苏宁飞速成长。2003年，百思买进入中国，其时，百思买全球的销售额是国美的6倍、苏宁的5倍。及至今年，国美的销售额接近百思买的1/2，而苏宁则有百思买的1/3。如今，别无选择的百思买果断“出手”。
在业内人士看来，百思买此番“出手”蕴涵着诸多无奈——美国市场利润下降，中国市场已经被“美苏”瓜分殆尽。“如果百思买再不出手，最后连插足的地方也没有了。”杨得铭的看法则是，“市场很大，挤挤总是有的。”
尽管百思买之前一直宣称，要寻找一条合适的“路线”，但其实在中国的零售业市场不可能有一个令人拍案称奇的方案可让国美、苏宁俯手称臣。如今的家电卖场，价格战依然是“主旋律”，国美宣称“全城最低、价高退货”，苏宁叫嚣“天天低价”。坦率地说，国内消费者被“美苏”带进了低价的消费惯性。
由此反观百思买的高端战略，以及它提出的不以低价取胜的竞争策略，仍然面临中国国情的考问。杨得铭的记者见面会上，现场的新闻记者当众说道，在百思买看到一款电脑发现价格比国美、苏宁都贵，于是就在国美买了。杨得铭极力否认，“我们的价格不可能比他们高。”杨对价格的敏感并不能掩饰百思买的无奈，在国美、苏宁的卖场购物都是可以“砍”价的，这样的购买方式是百思买所不能理解的，失去价格优势的百思买能否抵抗住“美苏”的联手进攻？
曾是知名服装企业高管的杨得铭应该知道，服装行业高档品牌的价格之所以维持高位是因为品牌的无可复制性，家电零售业则是价低者得天下。另外，百思买推崇的靠售后服务赢利的“极客”模式也已被国内复制，由此看来，百思买的竞争优势在残酷的现实中逐渐消磨。未来，即使百思买对中国市场体悟透彻，与中国政府关系也已融洽，但恐怕已然错过了最佳的进攻时间。
杨得铭，能否在国美、苏宁的夹击中杀出一条血路？