无锡商业地产四大困惑与破局之路 今年9月2日，“2008福布斯中国大陆最佳商业城市榜”在上海发布。这份榜单通过研究各城市的劳动力素质指数、高级人才指数、经营成本指数、市场规模指数、市场潜力指数、客运指数、货运指数和资本活力指数等指标数据，最后进行综合排名，无锡位居第三。 这是无锡的荣耀。人们忍不住会在这个时候再次关注无锡的商业地产之路。这一刻，人们或许首先会想起东方巴黎、保利广场、嘉德时代、站前商贸、汇金广场、红旗路步行街等无锡商业地产领域曾经耳熟能详的项目，但这种怀念已经与“成功的商业”无关。因为，他们留给这个城市太多的教训。 [体量之惑] 困局：规模过大 据无锡市官方的统计，无锡市2006年商业供应面积107万平方米，实际成交面积64万平方米，成交比例接近60%；2007年供应面积110万平方米，实际成交面积50万平方米，成交比例仅为45%。从上述数据可以看出，无锡市商业项目总面积供大于求的矛盾已日渐尖锐。 资料显示，2002年无锡出让商业用地仅20万平方米左右；2003年，商业用地出让量突然出现爆发，超过了100万平方米；2004年，商业用地供应量再次翻了一番，突破200万平方米；2005年，受宏观调控影响，商业用地出让量回落至120万平方米左右。 近两年，累计出让的这500多万平方米的商业用地中，大部分商业项目已经上市。未来一两年内，随着哥伦布广场、九龙仓大厦、宝龙城市广场、红豆国际广场、无锡恒隆广场、明发商业广场这些建筑面积超过10万平方米的大型商业项目开发上市，无锡商业市场这种供大于求的趋势可能还会继续加剧。 如果市场不能做到有效消化，不排除一些缺乏竞争力的商业项目会最终落败。 破局：规模+专业 在商业地产界，衡量一个城市商业面积是否合理的数据，就是人均商业面积比。纽约、东京大概是1.6、1.7，香港约1.3，上海接近1。放眼未来3年来看，无锡人均商业面积比将超过1。 虽然总体上供大于求，但是这并不代表作为个盘就没有出路。 由于无锡是长三角都市圈的交通枢纽与经济圈核心，地理位置具备先天优势，因此这里的商业地产在总量供大于求的同时，也面临着前所未有的机遇。 利用规模优势和专业特色，打造标志性商业地产项目，规划总建筑面积70万平方米的五洲国际装饰城就是这方面的杰出代表。该项目以中国最大装饰材料市场为其核心竞争点，充分利用地处苏南“一小时核心商圈”的地理优势，目前已发展成为华东经营最成功的市场之一。 商业地产的专业度更体现在招商和运营上。针对项目前不久与家居一线品牌运营商红星美凯龙签约的进驻协议，五洲国际家居生活广场策划副经理陈继君指出，这种合作方式在国外很普遍，也是市场发展到一定程度的专业体现，这样才能保证项目后期的正常运营，提高投资者的信心。 除了打造专业市场进行经营外，相关专家认为，规划部门要对商业地产投资商和本城的商业资源进行调研和评估，并建立系统的数据库，同时对有拓展计划和开店要求的商家及时了解，加大推广力度和指导。 [定位之惑] 困局：同质竞争 全国工商联房地产商会商业不动产委员会主任朱凌波先生日前在接受媒体采访时指出，国内大量商业地产项目同质化经营，导致不少项目闲置和停顿，并面临进一步恶化的危险。 据了解，对于同质化问题，商业项目上市量巨大的无锡也同样无法回避。商业项目品质长期以中低档为主，区域内同质化竞争激烈，全市范围内缺少标志性商业项目，这是业内专家对于无锡商业地产同质化特征的总结。 此外，中高端消费群体偏爱上海——无锡中高端商业项目经营困难——消费力继续外移的恶性循环，也使得无锡商业地产的提档升级变得举步维艰。 破局：特色定位 去年，市区范围内一个定位高端的商业项目正式运营。一年多过去了，经营情况相当不佳，商家称是“日日亏损”。 一位业内专家就此分析说：“该项目在老的商业形态升级的定位上，面向当地层次相对高端的人群打造一个现代的商业消费中心，定位本身没有问题。但它在招商中没能把握高端定位上的这条线，未能顺利引入品牌店，同时也忽视了整个项目购物环境的营造，这才导致没能吸引与留住目标人群。”他认为，这也反映了无锡早期一些商业项目面临的两大问题：一是业态定位，一是购物环境的营造。 为此，该人士建议，尤其对于区域商业来说，在难以撼动中山路百货商圈的情况下，加之面对同区域的竞争压力，走特色商业道路不失为明智之举。由于一个区域承载前者的数量有限，所以特色型商业应该是大部分商业项目的主流出路。“你要想留住本地的消费力，同时吸引其他区域的人流过来消费，必须做出特色。”他说。 哥伦布广场营销中心经理周薪认为，要从整个城市的商业格局的变化来看区域型商业中心，然后去定位自己的商业项目。他分析说，市中心产生的挤出效应分为两个方面，一是消费人群被挤出，二是市中心商铺租金过高，使得一些商家被迫往外扩散。就像如今从中山路延伸到保利，日后再往外延伸的话就会形成各个区域的商业中心，针对这种人流的变化和区域格局去做定位，项目存活的可能性才比较大。 [开发模式之惑] 困局：被动开发 无锡真正意义上的商业开发始于2003年前后，东方巴黎、站前商贸、汇金广场等都是当时无锡商业领域的先入者。然而，到目前为止，这一批早期的项目中还没有出现一个较为成功的项目。 以东方巴黎城为例，该项目最初是以“女性消费天地”为主题的一个新型购物中心，位于中山路。从2002年以近1200万元/亩的天价拍下土地，到2005年底商家基本清场停业，期间不过短短3年多的时间，建设、宣传、销售、招商、开业、死亡，每一步都走得很快。由于分割销售，使得购物中心缺乏统一运营和有效的管理，进入的商家和业态与当初的定位南辕北辙，人气自开业起便每况日下。最后，东方巴黎不得不重新包装，先后换了好多个名号，但最终都没有做起来。 “东方巴黎的尴尬退场和保利广场从喧嚣一时的华东首席购物公园沦落到不得不靠家乐福来救场，留给无锡商界的教训都是一样的：商业地产开发与招商要联动。” 业内人士认为，东方巴黎的败局是一个系统的失败，而不是某一方面、某一种因素导致的。由传统开发商以卖铺子的短期收益为经营目的的开发行为，是导致以东方巴黎为代表的商业地产项目如烟花般短暂绚丽后弥散于无形的根本原因。 目前，像早期开发商一样将开发和招商、经营剥离，像开发住宅一样直接零散销售，对于后期的运营则置之不管的现象已经很少了。但是，难以理顺开发、招商、经营三者之间的关系的情况在一些项目中仍然存在，这种“被动开发”同样面临很高的风险。 破局：招商先行 中原地产邱俊杰分析说，无锡最早的一批商业地产开发商对于“商业地产”认识不足，他们是把商业地产当作单纯的地产开发来考虑，说白了就是短期获利的指导思想。 事实是，住宅开发和商业开发不同，前者注重的是使用价值的体现，消费者购买住宅就是冲着这种价值去的。而商业地产开发出来的物业的价值是“经营价值”，是要通过长期的运营去逐步体现和挖掘的。 就是因为对这种“经营价值”的属性认识不足，开发商和投资者都是在一个相对虚拟的状态下去看待一个商业项目，于是过分追求高回报。开发商高价卖给投资者之后不闻不问，投资者随后以高的租金出租给经营户。这样的话，经营户从一开始就承担着比较高昂的租金成本，这自然不利于商业消费市场，结果自然是死路一条。 他认为，在一个商业地产项目启动后，招商至少要和开发同时进行，有些甚至要提前进行。因为，对于国内外的知名百货商和零售商来说，对于经营场所的设计要求很高，可以说得“量身定做”，所以先进行主要引入品牌的招商，然后再开发是异常重要的。 哥伦布广场营销中心经理周薪也认为，专业的招商团队和顺畅的招商渠道是做商业项目的前提。他表示，就目前市场成熟的招商经验看，大致可以分为三类。一类是以品牌依托型为主的，主要是像万达这类开发企业，每到一个地方就会有相关的品牌跟着一起走；一类是以零散型销售为依托，如金太湖国际城，项目以餐饮为延伸，走的是中青年时尚风情消费线路。还有就是联盟的形式，像哥伦布广场，采取的是与家乐福联盟的方式，这样一来，对于哥伦布来说，招商几乎不用愁，很容易就引来一些“自来客”。 此外，专家还提醒，招商过程中要避免恶性循环：如果没有强大品牌的支撑，吸引进来的品牌会越来越差，客流量就会越来越少，商场管理越来越轻视，品牌走得更快，最后这个项目就死了。 [运营模式] 困局：分割出售 早几年，产权式商业几乎占据了全国各大城市商业地产的全部。实践证实，这种将一个商业体分割成多个产权商铺出售的模式至少有以下两个弊端。首先，商业规划与项目开发严重脱节，结果是开发思维根本不符合商业经营思维，多数商业项目入驻时只能削足适履。其次，在经营上，由于开发商将产权大量出售，导致商家经营各自为政，根本不可能实行统一的规范化管理。为此，早期的商业项目普遍陷入卖不动、租不动、经营不动的负利润尴尬境地，也带来了城市里的一个又一个烂尾楼。 现在看来，开发商分散产权进行销售的做法，无形中将风险和责任转嫁给了分散的个体业主。业主各自为政，谋求个人利益的最大化，而忽略商业项目整体定位的统一性，同时也造成同一商场内不同商铺的经营效果悬殊，反而增加了自身投资的风险。尽管国家后来叫停了产权式商铺，但受企业自身实力的影响，业内一直提倡的“只租不售”很难实现。 这主要有两大方面的原因。首先是资金门槛。商业物业开发本身的投入就比住宅大出许多，又要长期持有。漫长的招商周期需要维护，而这种维护所产生的成本将是巨大的，这对资金的要求非常苛刻。其次是利益门槛。相对于传统开发模式，租而不售方式资金回笼较慢，收益相对滞后，这对于急功近利的开发商而言显然是无法忍受的。 但不管怎样，“只租不售”对于一个商业项目后期的运营与管理是异常有益的。对于一个小的商业项目来说，这有利于形成规模，对于一个大型商业项目讲，这则利于保证商业发展方向，形成主力消费氛围。 破局：租售并举 考虑到后期的运营和聚金效应，开发商自然要只租不卖；但考虑到资金流动的需要，开发商又需要销售商铺回笼资金。那么，究竟该如何去处理这个矛盾呢？ 邱俊杰认为，如果做不到“只租不售”，“租售并举”不失为一个权宜之策。 至于多大的比重自行持有，多大的比重对外销售，则根据项目各自情况定。例如万达商业广场，除了主体的商业部分外，其他的沿街商铺也是对外销售的。 香港五洲国际集团的李峰则认为，开发市场要先考虑运营，即使是选择出售商铺，也应当优先卖给经营户，而非市场投资者。比如五洲工业博览城80%的商铺都卖给经营户，而不是卖给投资户，经营户买过来自己经营，市场则会对经营户进行扶持，把这个市场做成全国、全世界有影响的市场。 在深圳奥通策划推广机构策划总监刘萼超看来，商业项目当前的运营方式无非是出售型和自营持有型两种。但由于现在的商业项目多是综合体，而非纯商业项目，因此在租售问题的处理上相对灵活了。比如一些商业项目中还有部分住宅，“租与售的矛盾”由此转化为“先做商业还是先做住宅的矛盾”。 传统思维是，先做商业也有利于后期住宅的开发，依靠主力店、次主力店、小型品牌店等积累大量人气，进而推动住宅项目的销售。但是，现实中的一般情况下，开发商都是先做住宅，毕竟这能帮助商业项目回笼大笔的资金，以供商业项目的后期开发使用。
