主力招商密码破译

    有观点认为，在竭力引进主力商家的同时，应该对主力商家的资源开发理性规划，让主力商家的价值得到最大化的体现。这不失为主力招商过程中的一条准则。

    引语

    对于还处在发展初级阶段的中国商业地产而言，主力商家之于商业项目发展前景的积极作用早已尽人皆知。主力店的品牌辐射力，稳定的消费客群，对非主力商家和消费者的吸聚作用等优势，使主力店俨然成为了各项目开发商竞相追逐的“抢手货”。

    那么，在主力店称王招商界的今天，怎样才能实现主力商家边际效益的有效放大，同时并规避弥补主力商家的负面效益呢？本期ＭＢＡ课堂将从商业项目的招商环节入手，剖析主力招商的秘密。

    主力商家，价值两端

    主力商家是一柄双刃剑，这毫无疑问。它的正面价值与负面价值矛盾而统一地存在着。是利还是弊，关键看用剑之人如何出招、如何统驭。长袖善舞，才能精彩呈现。

    正面价值。其一，提供长期稳定的租金回报。一般情况下，主力商家的租赁周期都在10年以上，这保障了运营商的长期稳定的回报。其二，商业去化力强。主力商家往往能够去化大部分商业物业面积，减轻招商去化压力。其三，主力商家推进非主力商家招商。主力商家的进驻拉升整案的商业价值，主力商家的感召效应为非主力商家进驻注入信心，并能提升租金水平。其四，加速商业项目市场培育进程。主力商家自身具有强劲的品牌辐射力，且有着自身完善的推广计划，对于整案的市场培育起到积极的作用。

    以上海万达商业广场为例，运营商与十数家主力与非主力商家签订了长期的合作协议，这些主力商家去化了24万平方米商业面积的80%，提供了稳定的租金收入。此外，主力商家的进驻推进了非主力商家的招商计划，拉升了租金水平。目前，万达广场内非主力商家的租金水平已经达到近20元/平方米/天。而随着巴黎春天、第一食品、沃尔马、HOLA、宝大祥、华纳影城的开业，万达广场的商业氛围在短时间内已经迅速成熟，创造了一个商业奇迹。

    负面价值。其一，长期低廉的租金回报。众所周知，主力商家的租金承受力远远低于非主力商家，抑制了租金成长空间。其二，降低了整案商业形象。一些大型主力商家针对的往往是大众型消费客群，商业能级相对较低，对于整案商业能级的提升具有一定的牵制力，影响商业形象的提升。

    昆山花桥的某个商业项目为了引起某大型卖场，接受了长达十年免租的霸王条款，上海万达商业广场非主力商家的租金水平达到了主力商家的5-10倍，足可想象主力商家对项目方所意味的经济利益的损失。而港汇广场开业之初引进富安百货作为主力商家，随后在市场培育期后结束了合作，其中一个主要原因也在于要拉升港汇广场整案的商业能级。

    知己知彼，百战不殆

    对于很多商业项目而言，招商难，主力商家招商更难。目前在商业物业供应持续放量的行业背景之下，主力商家已然被推向神坛。为了引进主力商家，不辞劳苦、背躬屈膝，却也未必能有结果。事实上，问题并非出在商业物业招商市场的惨烈竞争，而在于很多运营商在进行主力招商时既不了解项目本身，也不了解主力商家。此种情况之下的盲目招商，又怎么可能会有结果？正所谓，知己知彼，方能百战不殆。

    江南MALL是主力招商的一个典型的案例。之前的运营团队都知道作为一个城市地标级的购物中心，需要引进一家卖场、一家百货公司作为主力商家。然而长时间以来却由于不得其法，毫无进展。问题出在哪里？正是因为运营方既不知人，也不知己。在卖场招商的时候，由于周边没有一定的社区居民支撑，无功而返；在百货招商时，跟当时的铜锣湾百货几轮接触再度无疾而终。与之相比，新的运营团队进驻后，迅速引进了沃尔玛与天虹百货。项目还是那个项目，因为有了不同的人操作也就有了天壤之别的结果。关键就在于新的运营团队深度挖掘了项目内在价值与潜在价值，以规划远景和占位效应打动了沃尔玛；而对于天虹商场的引进，则是在充分了解天虹百货与铜锣湾百货的发展战略与所处情势的基础上，与当时上市融资之后正想打开华东市场的天虹百货一拍即合。

    知人者智，自知者明。主力商家的招商，首先要理性地把握项目自身的商业价值。从项目的区位条件、定位方案、客源基础、运营模式、交通环境、城市规划、竞争格局、运营团队等方面理清项目自身的客观环境与商业价值，有的放矢，锁定符合MALL经营主题的目标主力商家，并制定合理的招商政策。而对于目标商家而言，既要了解其拓展战略、硬件要求、现实处境等商业属性，这样才能在招商接洽的过程中掌握主动。比如，同样是卖场，沃尔玛、欧尚、家乐福、易买得、大润发它们的拓展战略不同、选址标准不同、合作条件以及硬件需求也存在着不同的特点。只有把握对方的需求，才能制定有针对性的招商合作方案。我们只知道商业项目主力招商竞争激烈，压力重重，事实上主力商家的拓展也是如此。在竞争日益激烈的商业市场，明天的竞争力往往来自于今天成功的战略布局。

    有机规划，步步为营

    主力商家的引进对商业项目的运营前景的积极效应，有目共睹。也正因为这样，很多运营商步入了唯主力商家是从的误区，以为主力商家进驻以后，招商与经营都没有问题了，不惜血本挖空心思地去引进主力商家。事实上，这种舍本逐末的做法，往往得不偿失。

    安徽某购物中心引进了安徽省第一家家乐福超市，也是安徽省引进的第一家外资企业。表面看来这个项目招商非常成功。谁料想，“成也萧何，败也萧何”。这个购物中心最终恰恰就败在了家乐福的引进上。购物中心为了吸引家乐福的进驻，把第一层楼最好的位置和第二层楼全部划给了家乐福。开业以后，家乐福销售十分火爆，而相对的一、三、四楼销售却冷冷清清。原因就在于家乐福占据了MALL一楼最好的位置，又在二楼把全部楼层断开，三楼人流上不去，垂直交通又没有解决。由于没有进行整体的有机规划，这个项目最终沦落为家乐福的傀儡，商业价值与经济价值都无从实现。

    因此，在主力商家招商的过程中需要以整案的商业价值为前提。尤其在制定主力商家招商方略时，应该对整个商业项目的功能布局进行合理的规划。之所以愿意长时间、低租金的引进主力商家，目的就在于充分利用主力商家的总和效应。在商业空间规划时要充分考虑整案的商业空间，让主力商家与非主力商家形成共振，客流共享。在这方面，江南MALL与万达广场的处理堪称行业的典范，让不同的主力商家与非主力商家在商业项目的经营主题下共生互补。他们将主力店分布在整案的各大区块，在每一个区域都有一家主力商家支撑，并在主力商家周边配合其衍生商业形态，这样一来就让整案的客流分布比较平衡，每一个区域都是商业热铺。

    那么，如何才能做到商业项目的有机规划？一般情况下，首先确定的是商业项目的功能定位以及业态占比。然后根据不同业态的属性，划分不同的商业区块，而在不同的区块预留一到两家主力商家的经营场所。如此，主力商家就能够发挥它全部的作用，对整案的招商经营的作用达到最大化。在此基础上，主力商家的招商完成之后，步步为营最终实现整案的招商。

    结语

    主力商家的招商不是一篇短文所能说清道明的。毕竟策略是以项目的实际情况为基础。只是，在进行主力商家招商的过程中，有些原则还是要必须坚持的。如此才能完成主力商家的招商，以合适的条件招到合适的主力商家，充分利用主力商家的综合效应，规避弥补主力商家的负面效应。