从急速到慢跑 便利店开始“蝶变”
我国便利店的发展已经从急速发展、调整发展转变为整合发展。整合，不仅包括内部组织体系的调整，更包括联合兼并。
从内部来看，以我国大陆大型便利公司与我国台湾统一集团旗下的7-Eleven比较，经营业绩的提高潜力很大。如单店日均商品销售，7-Eleven约为1.5万人民币，上海平均不到5000元，有的甚至不到3000元；商品毛利率前者为30%，后者为16%至22%不等，如果包括后台收入，综合收益率为25%至29%，比前者的综合收益率也要低7至9个百分点；净利润率前者在5%以上，后者在1%左右，做十几个亿的公司，净利润在1000万元至3000万元不等。
从规模来看，经营规模最大的便利公司，门店总数还不到2000家，台湾7-Eleven的门店数日前已经有4600多家。2007年9月12日，广东赛壹便利店有限公司称，在华南投资的7-Eleve便利店已达430多家，基本达到盈亏平衡。未来3年，公司计划将华南便利店总数拓展至1000家。最近，由于光明乳业将可的便利81%的股份出售给了农工商超市集团，从而使“好德”与“可的”这两个品牌由竞争走向合作。目前两个品牌共拥有门店总数超过2300家。如果整合顺利，它将成为我国大陆规模最大的便利公司。但这仍然是一个比较小的经营规模，需要通过进一步的整合，提升核心竞争力，提升品牌形象，提升市场价值。所以，兼并联合是必然趋势。
兼并联合是必然趋势
日前，光明食品（集团）有限公司（原“上海农工商（集团）有限公司”）属下的光明乳业（600597）发布公告称，光明乳业以2.268 亿元人民币的价格转让其持有的“上海可的便利店有限公司”81％股权给农工商超市（集团）有限公司。
据有关资料显示，这一转让完成以后，农工商超市集团将拥有全国规模最大的便利公司，门店总数将超过2000家，达到2314家。在上海地区，这两公司拥有1551个便利店，约占上海市内便利店总数的40%，其中，在上海拥有直营便利店1368家，约占上海市内直营便利店门店总数的56%。形成了直营、委托加盟与特许加盟3种发展模式。具有比较完备的常温与低温相结合的物流配送体系和成熟的信息管理系统。
便利店的发展一般都有大集团的背景。如美国的便利店主要是加油站型便利店，它的营运商通常就是石油巨头。亚洲的便利店主要是“食品饮料商店”，大型商业集团是主导营运商。好德便利与可的便利的携手，可以共享农工商超市集团的网络优势，按理具有良好的合作前景，有可能推动中国便利店进入一个新的发展时期，也许由此将诞生中国第一家便利店上市公司。
合并是否成功，关键是两点：一是双方都要保持开放的心态，是合作而不是兼并，即使算是兼并也应该在平等互利、相互尊重的前提下开展工作；二是要坚持科学的发展观，以顾客为裁判而做出明智的决策，不要有你我之分，想人为控制将适得其反，只有互动合作才能顺利完成整合。总之，整合的效率来源于开放与真诚。
便利店与超市是两个不同时代的产物
超市是经济不景气的产物。世界性经济危机催生出了超市，它的目标顾客是消费大众，超市是满足家庭消费的。便利店是城市繁荣的产物，它的目标顾客是即时消费者。7- Eleven于1992年进入广州，1995年进入深圳，2002年进北京；罗森于1994年进入上海。超市是“父母”，便利店是“新生代”，这分别是两个不同时代的产物。我国是先有超市后有便利店，无论店铺选址、经营商品、营运管理、物流配送等都或多或少带着超市的痕迹，甚至有点像“迷你超市”。国外是先有便利店后有超市和大卖场。
至于对亏损的认识，不仅要有经济承受能力，更应该有心理承受能力。如果超市也没有发展好就想去开便利店，那日子就会越来越难过。只有主力发展得好，承受得了亏损，才有条件去发展便利店。当然有些人有能力从一开始就让便利店盈利，那另当别论。
有计划的亏损是一种投资
在新世纪发展起来的我国大型便利公司大都有一个特点：规模的快速形成是以巨额亏损为代价的。当谈到亏损时，有人会想到台湾7-Eleven亏损8年的事例。其实，台湾的7-Eleven没有亏损很多，主要原因是没有急速发展，而是在100家规模盘整了8年，为的是集中精力积累7-Eleven本土化经验和提升核心竞争力。
1978年4月，统一企业集资1.9亿元创办了统一超商，1979年5月，14家“统一超级商店”同步开幕。1980年2月，经过美国南方公司授权的第一家7-Eleven在中国台北诞生，到1986年4月第100家店开张，整整用了6年时间，才开始出现盈利。
统一的7-Eleven是先总结成功经验，慢慢地开，时刻琢磨，把道理想透了再快速扩张。其实，当时已经有本土强手，最大的便利店系统的门店数甚至有500家，但最后还是7-Eleven和Family Mart（全家）分别占第一与第二位。于是，就有人判断，我国的便利店发展得太快了，以为快速开店是造成巨额亏损的根本原因。其实，统一从经营7-Eleven的第一天开始就已经拥有了一个国际品牌，他们的主要任务不是创立品牌，而是把这个品牌具体化为本土可以接受的便利店模式，所以，总结经验是最关键的。同时，市场空间还很大，所以可以从容地发展。但中国大陆是一个特殊的市场，特殊的市场就需要采取非常手段，用常规做法往往无法达到预期的目标。成功是战略的成功，失败也是战略的失败。只要有计划，亏损就是投资。自身条件决定战略目标，战略目标决定发展模式，经营便利店还必须有一个十分重要的心理素养和应变能力，没有持之以恒的发展决心，没有承受巨额亏损的心理准备，没有随需应变的调整改进，思想上就会动摇，战略上就会多变，营运上就会落后，就不可能实现有效的发展。
便利店最适合本土化发展
中国的消费者非常注重生活的便利性，大卖场虽然便利了顾客的综合性购物，但也给顾客造成了购物的不便利。应该大力发展具有民族特色的便利店，在比大卖场更广泛的区域内发展“生鲜型”、“时尚型”、“服务型”等多样化的便利店业态。百货公司、大卖场、家居等业态，外资势力越来越强大，市场占有面、市场占有率在持续地扩大与提高，如果便利店也拱手相让，那本土企业就“大小全无”了。我们以前拼命想做大，其实，大是内资的弱项，小才是内资的强项。以多胜少，以小胜大，发扬”“蚂蚁啃骨头”的精神，用人性化的服务、优质的产品、便利的地理位置，吸引大多数消费者，这是本土零售企业的一条不可放弃的发展道路。
由此联想到中国民族商业的命运，以及民族商业的发展战略，中国的零售业可以像当年抗日战争那样，打一场更持久的商业战争，实施“以小胜大、以多胜大”的人民战争的策略。
便利店营销创新潜力大
这与便利店的定位紧密相关。如果把便利店定位于满足居民家庭日常便利性消费的店铺，那最好是把便利店开在居民小区的出入口，以方便居民购物。这样，商品的配置就要与家庭生活相关，油盐酱醋、米蛋菜肉等就是便利店的必备商品，而且这些敏感商品必须按照“低廉原则”来销售。这样的定位必然把便利店引入价格竞争的误区。如果把便利店定位于满足个人即刻消费的店铺，那就应该把鲜食、面包、面、饮料等作为主力商品，这些商品的特点是日配和毛利率高、保鲜要求高、如果销售不好会损耗很大、供应链合作要求高。但是，现实并不是如此简单，定位于家庭消费的话，如果附近来了一家超市，便利店就没戏了；定位于个人消费的话，如果盒饭卖不掉又不能退货，最后是店长与员工天天吃卖不掉的盒饭。每家便利公司现在都是分几个不同类型的商圈，分别配置不同的商品，如商业街、娱乐区、商务区、居民区、医院、学校等。在一个城市有这么多变化，在不同城市就更不用说了。中国如此之大，地区差异是如此之明显，从而使麦当劳、肯德基等国际品牌也不得不跟随顾客的变化而变化。去迎合顾客总是正确的，只要有足够的量并且将成本控制在能够盈利的范围内。
在我国发展便利店，有两点要特别注意：一是不要“散豆式发展”，要“集中式发展”，集中力量进入现在有购买力的城市，在这个城市发展也要集中主要区域，然后密集开店，形成区域优势，这样也便于配送。二是进入有些空白点要谨慎，如开办小区便利店，没有超市的时候进入，生意还不错，一旦有超市与折扣店进入，就会立即失去竞争优势。上海的很多社区便利店近年来已经陆续撤离居民小区。
另外，提高商品营销能力是关键。提升经营业绩的关键是提高商品营销能力。商品是源头，如果说店铺是枪，商品就是弹，如果没有适合的弹，再好使的枪也没有用。便利店的营销，主要不是价格竞争，而是各种各样的趣味活动与主题活动。
便利店是靠品牌与技术取胜的业态
便利店的竞争其实还没有真正开始。虽然到处可见贴身竞争的便利店，但国际品牌还没有对内资便利店构成很大的竞争威胁，是自家人之间的争斗，无论发展环境、品牌形象、技术手段等，都还与国际水平存在较大差距。就以品牌来说，名称都差不多：光明���业旗下的“可的便利”、农工商超市旗下的“好德便利”、苏果旗下的“好的便利”，这些名称有点像家族姓氏的传承，虽然他们毫无关联。便利店真正的竞争是：对特定品牌的“顾客信赖”；标准商业模式的“快速复制”、“持续服务”与“经营创新”；物流整合与信息技术的支撑能力；糅合总部与门店各自优势的能力。从经营上来说，服务项目增加与营销创新是关键；从管理上来说，物流信息系统与营运管理是关键。从整体来说，发展特许加盟，调动总部与门店两个积极性是关键。当便利店的发展达到一定规模以后，一方面要依靠品牌吸引顾客，另一方面要依靠技术吸引加盟者。所以，便利店的成功最终将依靠品牌与技术，总部与加盟者两个积极性相结合才是一个完整的便利店系统，但总部是一个“提供服务”的机构。
便利店发展潜力巨大，形象、服务、营销、物流、信息这5个方面是下一步的改进重点，而要完成这些改进必然需要有一个强大的总部，需要有规模的支撑。通过联合兼并，将会进一步扩大便利店的经营规模，提高综合效益，提升品牌形象，然后通过特许加盟或委托加盟，发挥总部与加盟者的积极性，实现我国便利店的新发展。
成功是战略的成功，失败是战略的失败，有计划的亏损是一种投资。