李宁公司：让一切管理皆有可能

    吃螃蟹第一人

    16年前，李宁公司正式成立。在最初的几年内，一如许多刚成立企业一样，李宁公司借助品牌优势，经历了创建、高速发展的阶段。但从事物发展规律来看，任何高速发展的事物都必会经历一个发展减速的自我调整期，“李宁”同样也不例外，企业管理模式与业务发展的不协调成为企业高速发展5年以后呈现出来的突出问题。于是从1996年开始，李宁公司进入了经营调整阶段。就在这个对于李宁公司来说是具有二次创业意义的新时期。信息化成为亮眼的词汇。

    在李宁公司早期的IT应用中，存在两套单项独立应用的系统，他们分别是企业“进销存”业务管理系统和一套实施财务管理的财务软件。随着公司运作不断规模化、成熟化后，这种业务与财务各自为政的模式已无法适应李宁公司的战略发展需要。1998年，业务发展驱动公司领导开始考虑全面应用企业资源规划软件，于是第二年中国出现了第一家实施ERP及AFS服装与鞋业解决方案的体育用品企业。

    但在李宁公司努力走向ERP与AFS综合应用之时，作为国内第一个吃螃蟹的人，并不轻松。因为当时整个李宁公司基本没有什么IT相关人才，企业的信息技术主要由三位员工负责。在实施目时，这三人甚至还仍然属于销售部的职员，这种状况直到2003年信息技术部正式组建之后才得到彻底改观。

    但项目具体实施中，项目组创造性地采用了木桶原理，将公司各部门能力d的长短分别找出来，对症下药。随后结合公司OEM生产特性，将企业各种资源、各部门的关系完整地疏理一遍，从而将它们真正整和起来，支撑公司的持续性发展与提高。

    2000年6月份，李宁公司的ERP及AFS项目正式上线，这时距离项目开始建设已经过去整整一年半的时间。就是在这一年半的时间内，项目组通过自己的努力，将李宁公司的ERP项目实施打造成为一个经典案例，并被美国麻省理工学院收录为MBA案例。

    国际化背后的英雄

    从1999年起，李宁公司就将“品牌国际化”提到了战略议程上，并将“国际化”看作是一种有明确方向的内在行为过程，而非一个简简单单的目标或标志性符号。为了实现这一战略，李宁人一直在孳孳不倦地探索前进。1999年8月，李宁公司代表中国体育用品行业，首次参加在德国举办的世界体育用品博览会，开始以品牌切入的方式突入欧洲市场；2000年，“李宁” 已在西班牙、希腊、法国等欧洲的九个国家拓展了自己的特许经销商；同年6月，“李宁”赞助法国体操协会成功；2001年7月，“李宁”签约意大利及法国顶尖设计师……

    在“李宁”向着品牌国际化快速迈进之时，信息化成为企业国际化背后的重要支撑。李宁公司ERP项目主管刘源向记者展示了这样一组数据：从2000年ERP系统正式上线算起，当年，李宁公司的销售额约7亿元；2001年，约为7.34亿元；而在2002年，李宁公司营业额达到了约9.58亿元；2003年则突破了10亿元，达到12.76亿元。公司业务增长率连续3年保持递增状态。而在2004年，公司的销售额达到了18.78亿元的历史新高，也就是在这一年，李宁公司在香港联交主板成功上市（股票编号：2331），成为在香港上市的第一家内地体育用品公司。

    当然，如果把这些成绩全归功于ERP的实施，可能会有失偏颇。但如果没有企业信息化的及时运行，李宁公司也不会有今天的成就。

    作为一个特殊的行业，由于服装市场流行趋势变化非常快，其生产销售也呈现出非常强烈的季节性和期货性的特点。针对这种特性，ERP有效加强了李宁公司对销售订单的信用管理。