超市发浴火重生 加快门店改造
从2004年底亏损220万元，一年之内便扭亏为盈，2005年实现利润2200多万元，北京超市发总裁李燕川带领着3000多名员工，在极短的时间里，弹奏出了一曲和谐向上的发展乐章。一切都在向人们昭示：超市发的明天必然更加美好！
虽然股权之争尚未彻底解决，还在等待最终的解决结果。但经历了重组动荡的超市发，恢复了正常经营秩序，已经走出困境，实现了2004年李燕川在接受记者采访时所说的“凤凰‘涅磐’、浴火重生”，驶上了健康发展的轨道。
“只要给我们一个正确的方向，我们就能立刻催蹄奋进。”记者面前的李燕川一如往昔的笑意盎然，亲切敦厚，平静的语气中传递着一股令人信服的坚定力量。
“我们正走向全面发展期，超市发开始阔步前进的征程。”他说。
事实证明，在北京零售市场，超市发永远是一支令任何竞争对手不敢有丝毫忽视的力量。
记者（以下简称“记”）：超市发目前的发展状况如何？因重组带来的动荡对超市发的发展是否还存在影响？
李燕川（以下简称“李”）：从经营上来说，重组带来的动荡和影响的阴影已大大消除。
经过2004年下半年的恢复期和去年以及今年的平稳发展，超市发状况良好，已经进入了阔步前行的阶段。今年新开了7家店，还有2家店已经签约，将于今年底或明年初开业。公司的自营销售额今年有望突破17亿元，利润与去年相比将增长30%至40%。应该说，这样的业绩我们是比较满意的。这主要源于我们牢牢抓住市场需求和对于顾客的了解以及内部的深度挖掘。
尽管重组带来的影响非常大，导致发展曾一度停滞。然而，一旦恢复正常，我们马上就能迎头赶上，这主要是因为我们有一支优秀的员工队伍。超市发员工的平均年龄43岁，可能偏大些，但他们对企业的热爱和忠诚是无人可比拟的。只要给他们一个正确的方向，执行力将不会打半点折扣。同时，这也得益于领导班子对市场变化的准确把握，所决定的发展方向和具体的实施方案更符合公司发展的实际。这是我们拥有今年良好发展局面的基础。
记：超市发今年对双榆树店进行了改造升级，这是出于什么目的，达到了什么效果？
李：今年我们完成了对双榆树店和万泉店的改造。
双榆树店是超市发的旗舰店，4200平方米的营业面积，2002年销售额突破3亿元，尽管目前由于沃尔玛、家乐福等巨头在周围开店，市场竞争加剧，但至今保持着北京连锁业单店人均劳效和平米效益最高的纪录。
改造后的双榆树店，经营定位就是“老百姓的一日三餐”，以生鲜商品为龙头，以特色商品为亮点，以生活必需品为主打，以顾客满意为关注点和出发点。其中，门店的生鲜面积扩大了100多平方米；增加了便民服务功能。店内新增了滚梯；更新了空调和通风设施；全部更换了冷藏设备，新增了冰鲜柜，满足了商品对经营条件的不同要求。商品结构进行了调整，从原来的12000个减少到9000个，淘汰了顾客不喜欢的一些销售排名靠后的商品。
我们从布局、色彩设计上更注重简约、简单。该店的营业面积并没扩大，但从视觉上给顾客的感觉是面积大了近一倍。
万泉店则是另一种模式，有菜市场的形式在其中，但是包括货架、灯光、管理等全按超市的标准来操作。这家店也得到了老百姓的认可。
这也是我们未来发展的两种模式：一种是双榆树店的加强型超市，一种是万泉店的菜场加超市，明年开的新店和改造的旧店，都将按照这两种模式结合实际情况来进行设计。
记：可以说超市发正在迎来新一轮的发展机遇期，下一步有何具体的发展新规划？
李：明年我们仍将新开8至10家店，主要集中在海淀、北京郊县和二三类城市，尤其是承德和宣化这些已经开店的城市是重点区域。
同时，农村市场也是我们明年工作的重点。从我们在河北承德、宣化和北京密云等已经开业的店来看，农村市场潜力非常大。大的超市企业还没有进入，在这些地区开业的超市发店满足了当地顾客的需求，受到了普遍欢迎。
此外，门店改造是超市发下一步发展工作的重中之重。超市发从1994年发展至今，对门店的大规模改造几乎没有过。明年超市发要对10家左右的老门店进行改造。按照双榆树店和万泉店的标准，从商品、布局和环境上进行全面升级。
我们还将加大在批发业上的投入力度，以前北京的批发业有一个说法：东有“朝批”，西有“海批”。我们将实施重振“海批”战略。
记：超市发为什么选择这个时候介入批发业？重振“海批”有什么具体计划？
李：超市发的前身“海批”占有很大比重，但由于市场的变化和发展思路的调整，这几年在批发业方面的投入力度有所减弱。目前我们商品采购有很多仍是通过代理商完成。考虑到公司整体下一步的发展，超市发有必要重新做强做大“海批”。这不仅能更好地调整自身商品结构，也会扩大一些对外业务，也是面对批发业对外开放的一种策略。
“海批”的发展仍然会侧重于知名品牌商品的代理。今年3月份，我们重新调整了批发部门机构，目前“海批”共代理20多个品牌商品，其中包括德芙、雀巢等国际知名品牌。现在大概还有六七十个品牌准备由我们做代理，但我们不想发展过快，因为商品在市场上的考验需要一定的时间，我们对所代理品牌的选择务必要慎重。
目前，我们也在与物美、美廉美等合作伙伴洽谈合作，“海批”代理的一些商品将进入这些超市，这将极大地支撑“海批”业务的开展。
明年，超市发将加大对“海批”品牌的投入，并寻求代理更多的优秀商品。另外，将对“海批”的组织机构进一步调整，包括从机构设置、在公司中的地位等方面进行大幅提升，还将从其他各方面给予大力支持，从而重振“海批”雄风，再树“海批”在京城批发业的领先形象。
记：作为一家在北京零售市场上深受欢迎的连锁企业，超市发是依靠哪些自身的特色永葆市场地位的？
李：我们是北京市最早开出超市的企业，在消费者中的口碑很好。我们最大的特色应该是始终坚持以百姓的生活为市场定位，始终关注老百姓的一日三餐，这一初衷至今没有改变。
首先，超市发一直贴近社区服务，门店大多也在社区，都是四五千平方米的社区超市，从而在地理空间、商品结构、卖场布局上最大限度地贴近消费者。
其次，我们更注重人性化服务，把顾客当成朋友和邻居。在超市发的门店里，你可以随处见到发自内心的微笑服务和近邻般的亲情化服务。中国的老百姓喜欢这种亲和、亲情化的氛围，这赢得了他们的心。
再次，我们把食品安全和食品质量视为企业的生命，建立健全严格的检测机构和相关规章制度。供应商都说进超市发是最难的，这个难不是收费难，难的是严格的质量把关。
此外，生鲜是优势。我们有自己的果蔬配送中心和采购基地，有一支优秀的采购队伍。超市发本来就是从原来的海淀菜店和副食店组合起来的，拥有一批“懂菜、会弄菜”的人才，这种资源优势是其他企业不具备的。
记：人才是企业发展的关键，请您讲讲超市发如何吸引和留住人才？
李：在北京的超市里，我们的员工流失率绝对是最低的。这跟我们企业文化的教育和员工队伍的忠诚分不开。
我今年已经在超市发26年了，是从这儿成长起来的，和员工的关系比较好，大家共事时间长了，相互都比较了解，遇事也好沟通。同时，超市发的福利待遇比其他企业要更好一些。此外，我们公司制定了一系列激励政策，比如对家里有孩子考上大学的员工，每年给予一定的奖励，这给员工一种归属感和家的感觉。
还有公司工会和党委组织的一系列培训和拓展训练等，都增强了员工的集体感和主人翁意识。企业文化得到了员工的认可，他们愿意追随着企业去发展。
我们也组织员工外出培训和考察，如今年8月底我带领20位人去福州和深圳学习同行的先进经验和发展思路。10月底组织16名高层去欧洲考察学习，目的就是吸收国际先进管理优势和技术为我们所用。
记：领导者对企业的发展起着怎样的作用？
李：企业的领导者是团队的核心。如果这个核心没有宽大的胸怀、先进的思维方式和前瞻预测性，他带领的队伍就可能坍塌。
我这几年给超市发带来的最大的转变应该是体现在工作方式上。以前很多问题议而不决，对市场反应较慢。这两年来，办事更为果断，所做出的决策也更符合公司的实际。
企业领导要注重学习，脚踏实地，保持冷静的头脑，不能好高骛远，任何一个决定都要符合公司发展的实际需要。
领导者也要能抵制迅速发展的巨大诱惑，面对前两年行业内大量的跑马圈地、大肆扩张，我们没有盲目跟风。事实证明我们是正确的。���市发在发展尤其是开店过程中，始终会秉持成熟一家开一家，开一家就盈利一家的“科学发展观”。
记：超市发如何面对未来日趋激烈的市场竞争？
李：超市发有自己独特的经营之道。面对挑战，我们要努力发挥自身的优势。
经过多年的市场拼搏，我们更了解当地市场，我们有忠诚企业的老员工和经验丰富的店长人才，这是外资和外省市企业在北京市场可望而不可及的。同时，我们要积极调整好商品结构，做足错位经营的文章，在方便快捷上下功夫，努力成为附近居民家的“后厨房”。我们的店铺多设置在居民区和相对比较封闭的社区，地缘优势非常突出。因此，留住忠实顾客是我们的一项长期工作。把顾客吸引到门店来靠的是什么？是商品，是服务，是价格，是环境……我相信我们比竞争对手更了解顾客的需求。
超市发最初在经营管理上学习日本的经验，现在，我们改造和调整的门店，在陈列、装饰、灯光等方面，开始借鉴欧美零售企业的一些做法。我认为，一个企业想垄断市场或通过某种业态垄断市场，都是不可能的，各个业态都有存活空间，只是企业的市场定位和商品结构应该根据市场变化而变化。
在这日新月异、新生事物层出不穷的时代，惟一的不变就是变化和创新，只有不断地更贴近于顾客，企业才有生命力。在未来的发展中，只有勇于创新和实践的企业和企业家，才有可能生存下去。