成都伊藤春熙店店长钟庆：要练好基本功
伊藤洋华堂迈进成都，春熙店是第一步。成都伊藤洋华堂第一位中国籍店长，也在春熙店就任。首个中国籍店长诞生之日，成都伊藤洋华堂缔造了另一个“第一”———首个单店全部由中国籍员工担任的“本土团队”。
在同业同行眼中，在市民百姓心中，春熙店功已成、名已就。但伊藤人眼中，春熙店已“老”，近瓶颈，至拐点，亟待创新。自成都伊藤洋华堂首任中国籍店长钟庆开始，自成都伊藤的首个“本土团队”起，春熙“老店”将变身为又一家“新店”。
去年，春熙店销售业绩为8.5亿元。按照伊藤洋华堂的预算，春熙店今年的业绩应为8.8亿元，但春熙店为自己定下的目标业绩是9.3亿元。钟庆的设想，2008年，春熙店的业绩应该冲向10亿元。钟庆，与他所带领的本土团队，期待着，缔造春熙奇迹。
本土团队亮相
煦暖的3月，晨曦初露的清晨，春熙店早礼与往日不同。掌声、欢呼，众人一拥而上将钟庆抛向半空……
2008年3月1日，早礼上列队出现5个人，自钟庆始，到副店长，衣、食、住、管理部门经理，全是能讲一口流利成都话的本地人。
成都伊藤洋华堂董事·总经理三枝富博特别在早礼上讲话，除了祝贺首个中国籍店长的就任，他表示，无论成都伊藤洋华堂内部人事如何变动，公司“站在顾客立场考虑问题”的方针永远不会有变化。三枝富博说，伊藤进入成都已进入第11个年头，钟庆在成都伊藤的工作也进入了第11个年头：“他深刻地理解了公司最基本的方针，希望在他的带动下，春熙店的员工，可以更多地考虑这个区域中顾客的需要，去挑战新的商品、新的商品构成、新的服务。”
一个完全本土化的团队，出现在春熙店。认真做好顾客服务、给顾客全新感觉、让顾客满意，是春熙店，也是伊藤洋华堂永远的坚持。副店长，衣料部经理，食品部经理，住居部经理，管理部经理，春熙店这群来自本土的管理人才一个接一个走向前台，平常循规蹈矩的他们突然就越过“雷池”直接冲到钟庆周围，齐心协力将他抬起来抛向半空。一阵阵的欢呼响起来，三枝富博，成都伊藤洋华堂副总经理、营业本部长今井诚和其他的本部领导一起，静静地退到一侧，微笑着凝望着这欢乐场景……
品牌年华丽转型
2008年，成都伊藤洋华堂正式进入“品牌年”。伊藤的品牌，何以体现？伊藤洋华堂会根据环境不同，有些采用单店铺的形式，有些采用真正意义的SHOPPINGMALL的形式，用非物贩的服务，全方位为顾客服务。
春熙店管理团队本土化，意味着成都伊藤洋华堂通过十年的积累已经培养出一批能过独当一面的管理干部，既为今后开更多新店做好准备，也为打造伊藤品牌做出重大布署。第一个中国籍店长，成都伊藤选择了钟庆。这个选择的重点在哪里？三枝富博道出核心：“他是否能最有效的团结团队，相对履历而言，我们更看重他对团队的凝聚力。”一个人，只有能力显然是不够的，他必须要能够执行公司方针与策略。零售业要蓬勃发展，只靠几个优秀人才当然行不通，三枝富博深谙此理：“做零售业是非常辛苦的，用一个团队来牵引，让大家作好心理准备，以最良好的状态来迎接顾客。”三枝富博曾经说过，未来的岁月，希望成都市民走出家门10分钟，便能看到一个伊藤：“我们希望能得到成都市民的喜欢，目前，他们还没有买东西一定要去伊藤的想法，这说明我们做得并不够好。”未来七八年内，伊藤洋华堂预计在成都开七、八家店铺。这个计划，不仅在市民内，也包括二、三环路之外的郊县。2008年之前，成都伊藤花了10年时间来培养人才，从“品牌年”开始，成都伊藤将会将这些人才全面启用：“不是默默无声地开店，而是要让伊藤的品牌深入人心。”
管理团队本土化，是很多外资企业必须的选择。钟庆细细想来，在成都零售业10年发展之中，但凡由始至终坚持的本地人，目前大多已进入管理中高层。钟庆说，如果管理层全部采用“空降部队”，即使有最好的零售业经验，不了解当地情况，一定会有走弯路的时候：“比如当地人喜欢何种促销方式？何种商品陈列？他们的审美观是怎样的？当然只有本地人最清楚。成功的经验，是不可复制的。”
新人·新店·新形象
春熙店转型过程中，如何培训员工？钟庆心中早有打算：其一练好基本功；其二改变服务功能与商品结构
钟庆是个极度挑剔的店长！11年前，他是春熙店的文玩主管；3月1日再回春熙店，这家为成都伊藤立下汗马功劳的老店，让他下了决心：春熙店，将会是个试验基地！他要在这里做试验，要从最基本的工作做起，局部改变春熙店商品结构，将春熙店完全变成一家新店。
11年老店，无论商战如何激烈，外人看来，春熙店不仅屹立不倒，业绩还在节节攀升。成都伊藤不以为然，钟庆也不以为然，因为，在他们的心里，春熙店正在面临转型。春熙店如何转型？人是最关键的。单从技术层面而言，很多员工对商品、对营销都非常了解，关键的问题是能否改变自我习惯：“这是一个需要很长时间的过程，零售业训练一个人并非只与学历有关，也并不是一年两年就可以成就。”
问题1 ：基本功怎么练？
早礼结束之后，钟庆却眉头紧蹙：“11年了，我们从基本功开始重练，杜绝顾客产生审美疲劳。”基本功怎么练？员工在店内行走的路线，也会成为其中之一。
何谓基本功？与顾客的沟通，从顾客那里所收集到的信息。这些成都伊藤一直在做的事情，钟庆认为，在春熙店必须要强化，且要以更细致的要求进行。各大卖场都强调商品的鲜度，这鲜，不仅指食品，也指衣料与住居，一周、两周、一个月，摆一件同样的衣服给顾客看，成何体统？钟庆否定这样的“不新鲜”。当日开店，他发现开店音乐结束，仍有早市顾客在入场，立时考虑：速度太慢，要讨论是否将早市时间提前？春熙店里，媒体物悬挂高度出现不统一现象；IYB、LB手帕媒体物显得混乱，影响视觉，被钟庆称为“脏”……
只是在短短时间内，一店之长钟庆发现问题无数。其实，许多的问题，顾客未必在意，但钟庆在意，钟庆所带的团队在意，成都伊藤洋华堂在意。加强内部沟通，让各部门齐心做好前后场的一切工作。采用何种方式？钟庆记得一句中国老话“好记性不如烂笔头”，他说，今后的春熙店，一切决定事项都不能说说而已，必须进行行文管理。以此，分清责任，避免浪费效率的同时让全员意识统一：“员工水平有高有低，想要一致并不容易，一旦形成规章制度之后，效果会有明显不同。”
身为伊藤员工，工作时间在卖场里，不能像顾客逛商场那般，前后左右随便走，必须循着特定路线前进；最简单的销售行为，不可以只讲究把商品出售即可……钟庆用了“重塑”两个字，来形容未来春熙店员工练习基本功的迫切：“了解顾客短期的需要很容易，难就难在了解他们潜在的需求，给他们有新意的商品。”在这方面，钟庆要求员工与顾客沟通之时，必备良好的肢体语言。
问题2 ：何为非物贩服务？
练好基本功之后，春熙店要做的，是对服务功能与商品结构进行调整。以非物贩服务赢取更多顾客，用新定位主流顾客确定商品结构。
非物贩服务，意指售卖商品之外的服务。钟庆不急，大约会在今年夏天有初步框架：“我们必须明确，我们要面对的是谁？要把春熙店当成新店来做，与周边的竞争店做出差别化。”钟庆透露，成都伊藤之所以未把春熙店今年业绩定到他设想的10亿元，正是基于不能因埋头做业绩，而让春熙店保持现状。如果，按春熙店目前状态，维持5年、10年，也许都不成问题，但必然对更长远的未来有损伤。钟庆的话发人深省：“一个人的生命是有限的，但公司的存在是无限的，我们必须寻找更长远生存的方式。”
春熙商圈，客流量大，顾客变化也极大，这是人尽皆知的道理。究竟，商品陈列构成中，年轻化比例是多少？30岁-40岁的中间层顾客占多少？老年人比例又是多少？女装用何种方式更好？自营商品是否要寻找供应商？钟庆的内心，有无数的问号产生，他说，他和他的团队，在为所有的问号寻找解决之道，希望从最简单的事情开始，进行有序的改变。在春熙商圈，再次缔造奇迹！